Способы определения качества обслуживания. Оценка качества обслуживания

Содержание
  1. Способы определения качества обслуживания. Оценка качества обслуживания
  2. Основные и дополнительные показатели качества обслуживания клиентов
  3. Архитектура системы мониторинга
  4. Контроль качества обслуживания: лучшие практики
  5. 1. Мотивируйте клиентов оценивать сервис
  6. 2. Измеряйте число клиентов, отказавшихся давать оценку
  7. 3. Реагируйте на недовольство клиентов незамедлительно
  8. 4. Формулируйте вопросы однозначно, задавайте различные вопросы
  9. 5. Используйте показатель удовлетворенности клиентов при мотивации персонала
  10. Четыре способа как оценивать качество обслуживания клиентов
  11. Базовый принцип
  12. «Вести с полей»
  13. Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей
  14. Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка
  15. Выберите правильную систему измерения
  16. Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей
  17. Спасибо! Ваша заявка принята
  18. Подписка успешно оформлена !
  19. Базовый принцип
  20. «Вести с полей»
  21. Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей
  22. Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка
  23. Выберите правильную систему измерения
  24. Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей
  25. Оценка качества предоставляемой услуги
  26. Критерии оценки качества предоставляемых услуг
  27. Методические основы оценки качества предоставляемых услуг

Способы определения качества обслуживания. Оценка качества обслуживания

Способы определения качества обслуживания. Оценка качества обслуживания

Для эффективного управления качеством обслуживания клиентов, кроме метода Тайного Покупателя (Mystery Shopping), позволяющего оценивать обслуживание с точки зрения корпоративных стандартов, не менее важно проводить опрос реальных клиентов.

Это можно делать различными способами, например, с использованием веб-опросов, опросов по почте, с привлечением интервьюеров, опрашивающих клиентов в торговом зале.

В последнее время активно развивается технология опроса, в основе которой лежит использование специальных кнопочных пультов или терминалов, устанавливаемых непосредственно в точке оформления покупки или получения услуги.

Основное преимущество этой технологии в том, что клиент не успевает забыть свои ощущения, поэтому информация о восприятии клиентами качества обслуживания оказывается очень точной.

Кроме этого, клиента значительно проще мотивировать ответить на один вопрос в момент оформления покупки, чем на серию вопросов через день или два, когда радость от покупки (или, наоборот, негодование) уже не такие яркие. Если только, конечно, это не панельное исследование, за которое клиент получает вознаграждение.

Поэтому представительность выборки, а, следовательно, и достоверность результатов, оказываются значительно выше.

Однако технология оценки качества обслуживания с использованием кнопочных пультов не сводится только к установке кнопок «нравится – не нравится» и сбору соответствующей статистики. Во-первых, большинство клиентов не горят желанием что-то нажимать.

Если не предпринять специальных мер к мотивации клиентов, оценивать качество обслуживания будет не более 30% клиентов , причём смещение по ряду параметров (пол, образование, доход, особенности характера и т.п.) по сравнению с генеральной совокупностью будет очень велико. Следовательно, получаемая статистика не будет соответствовать реальной удовлетворённости клиентов. Во-вторых, если не будет обеспечена возможность отделить недовольство клиентов, вызванное плохим качеством обслуживания от недовольства, вызванного не зависящими от персонала факторами (что-то сломалось, большая очередь и т.п.), то получаемую статистику нельзя будет увязывать с системой мотивацией, что существенно сузит область применения данной технологии.

Поэтому технология оценки качества обслуживания, кроме технических средств (кнопок, программного обеспечения, системы видеонаблюдения и т.п.) должна включать в себя методику их применения. Такая методика изложена в .

В этой статье рассматривается практическое применение данной методики, при этом основной акцент делается на Ключевых Показателях Качества Обслуживания клиентов (КПКО), в частности, как эти показатели измерять, как контролировать их достоверность и как их можно использовать.

Основные и дополнительные показатели качества обслуживания клиентов

Качество обслуживания клиентов можно условно разделить на три составляющие:

  1. Качество работы персонала передней линии: дружественность, профессионализм, внешний вид, манера общения и т.п.
  2. Качество организации работы офиса и качество бизнес-процессов:
  3. Качество и стоимость продуктов и услуг.

Основные показатели качества обслуживания:

ПоказательКраткое описание
ИНК@Персонал – Индекс недовольства клиентов качеством работы персонала передней линииХарактеризует качество работы персонала глазами клиентов. Используется для управления персоналом по KPI. Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы довольны качеством работы ?»
ИНК@Офис – Индекс недовольства клиентов организацией работы офиса и качеством бизнес-процессовХарактеризует качество бизнес-процессов и привлекательность офиса глазами клиентов. Используется в качестве одного из KPI внутренних бизнес-процессов ССП (Системы Сбалансированных Показателей). Вычисляется как доля негативных оценок и доля Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вам понравилась обстановка и организация работы нашего офиса?»
ИЭЛ – Индекс эмоциональной лояльности клиентовХарактеризует эмоциональную лояльность клиентов. Является адаптированным для ритейла и сферы услуг показателем Net Promoter Score . Используется в качестве одного из KPI клиентской составляющей ССП. Вычисляется как доля положительных оценок минус доля негативных оценок и Молчунов (с поправочным коэффициентом) при ответе на Ключевой Вопрос: «Вы бы рекомендовали нашу компанию своим знакомым?»

При оценке качества обслуживания методом опроса клиентов критически важными являются репрезентативность выборки, по которой делается оценка, и её протяжённость во времени. Поэтому кроме собственно показателей качества обслуживания, необходимы дополнительные (вспомогательные) показатели, характеризующие репрезентативность выборки и представительность периода времени.

Дополнительные показатели:

В большинстве случаев для контроля репрезентативности выборки достаточно использовать либо Точную Конверсию, либо Коэффициент Охвата Посетителей. Выбор конкретного показателя зависит от бизнес-процессов фронт-офиса.

Например, для мониторинга качества обслуживания клиентов АЗС следует использовать Точную Конверсию, а для мониторинга качества обслуживания клиентов банка – Коэффициент Охвата Посетителей. Если в период проведения оценки уровень форс-мажора превышает определённое пороговое значение, то оценивать качество обслуживания клиентов может быть нецелесообразно.

Сначала имеет смысл устранить причины возникновения форс-мажорных ситуаций, после чего повторить Аудит Качества Обслуживания Клиентов.

Архитектура системы мониторинга

Основные компоненты системы мониторинга качества обслуживания:

Источник: https://uristol.ru/catering/methods-for-determining-the-quality-of-service-quality-of-service-evaluation/

Контроль качества обслуживания: лучшие практики

Способы определения качества обслуживания. Оценка качества обслуживания

По многочисленным исследованиям, в среднем 65-80% от оборота фирмы обеспечивают постоянные клиенты.

При этом в текущей экономической ситуации борьба за клиентов становится всё более напряженной, а качественное обслуживание становится важнейшим, если не единственным преимуществом, которое может выделить компанию среди конкурентов. Именно хорошее обслуживание побудит клиента возвращаться и приводить знакомых, а также покупать больше услуг и сопутствующих товаров.

Контролировать качество сервиса – очень важно.

Для сотрудников, непосредственно оказывающих услуги, показателями качества работы чаще всего являются процент перезаписи к конкретному специалисту, его средний чек, уровень оценки его работы клиентами.

Для всего же остального персонала показателем личной эффективности будет уровень общей удовлетворенности клиентов – впечатление, полученное от компании в целом.

Проводить мониторинг удовлетворенности клиентов можно разными способами: опрос (личный, телефонный); отправка сообщений (SMS, email) с просьбой оценить уровень полученного сервиса в ответном сообщении или по ссылке онлайн; установка пультов с кнопками “Оцените качество обслуживания”. Каждый из этих способов имеет свои плюсы и минусы, но ни один из них не будет эффективным инструментом контроля качества сервиса, если не дополнить его правильной методикой.

1. Мотивируйте клиентов оценивать сервис

Тратить силы на обратную связь с вами готовы, в большинстве случаев, лояльные клиенты. А это означает, что итоговая картина удовлетворенности клиентов зачастую искажена.

Один из действенных способов побудить клиента не только оценить качество сервиса, но и вернуться к вам опять – в начале обслуживания сообщите ему, что вы всегда даете скидку 10% на следующее посещение, если клиент по окончании визита оценивает качество обслуживания.

2. Измеряйте число клиентов, отказавшихся давать оценку

Клиент, который остался недоволен вашим обслуживанием, с большой долей вероятности не будет нажимать никаких кнопок или отправлять SMS. Скорее всего, он будет “ать ногами” (промолчит, но больше к вам не придет).

Поэтому очень важно измерять не только количество положительных или отрицательных отзывов, но и количество визитов, когда люди не захотели тратить время и эмоции на обратную связь.

Именно количество визитов без оценки и говорит об уровне нелояльности клиентов.

3. Реагируйте на недовольство клиентов незамедлительно

Отрицательный отзыв клиента не означает его нелояльности. Тратя силы на демонстрацию недовольства, клиент чаще всего показывает, что не окончательно разочарован в вас и полагает, что будет услышан, а причина недовольства – устранена. Приложите все усилия к устранению проблемы и, после ее устранения, лично пригласите клиента прийти вновь и оценить изменения.

4. Формулируйте вопросы однозначно, задавайте различные вопросы

Вопросы, которые вы задаете клиентам, не должны допускать двоякого толкования. Например, вопрос “Оцените качество обслуживания” один поймет как просьбу оценить работу конкретного сотрудника, а другой – офиса в целом.

При этом нет необходимости выбирать какой-то один вопрос и задавать всем клиентам именно его. Периодически меняйте вопросы, которые вы задаете клиентам, чтобы всесторонне изучить их впечатления от вашего сервиса.

Например, можно поставить в ежемесячную ротацию 3 вопроса: “Пожалуйста, оцените мою работу” (оценка конкретного специалиста); “Вам понравилось у нас сегодня?” (оценка всего офиса в целом); “Вы бы рекомендовали нас своим знакомым?” (этот вопрос является наиболее показательным при оценке удовлетворенности клиентов, в лидирующих компаниях количество положительных ответов на него в разы превышает результаты их отстающих конкурентов).

5. Используйте показатель удовлетворенности клиентов при мотивации персонала

Это является очень хорошей практикой. Но тут есть свой “подводный риф”: сотрудники будут считать этот показатель необъективным по отношению к ним, если на довольство клиентов влияли независящие от них обстоятельства (например, сломался кондиционер > в помещении было жарко > клиент остался недоволен). В этом случае система мотивации будет иметь обратный эффект.

Чтобы этого избежать, определите заранее четкую последовательность действий сотрудников в случае нештатных ситуаций (например, что-то сломалось) и общий алгоритм работы в случае нестандартных ситуаций (например, клиенту необходимо во время оказания услуги вести междугородний разговор по Skype).

Такие инструкции помогут вашему персоналу оставить клиента довольным даже в случае непредвиденных проблем.

Да, мы живем во времена, когда зачастую единственное различие между предложениями разных компаний, которое способен увидеть клиент, – это различие в качестве сервиса. Различие в вашу пользу создаст у клиента расположенность обращаться именно к вам.

Источник: https://klientiks.ru/articles/articles/article/alias/SQ_control

Четыре способа как оценивать качество обслуживания клиентов

Способы определения качества обслуживания. Оценка качества обслуживания
Skip to content

Повышение качества обслуживания клиентов – одно из важных направлений для развития бизнеса на современном рынке. Сегодняшним производителям товаров и услуг уже недостаточно конкурировать между собой по свойствам продуктов и отстраиваться друг от друга в их продвижении.

Основная борьба за клиента переместилась в область повышения качества предоставляемых услуг. Однако, не так-то просто улучшать качество обслуживания клиентов, не понимая, как это самое «качество» оценивать, какие показатели измерять и «сколько вешать в граммах».

На практике компании, задавшиеся целью повысить качество своих услуг, сталкиваются с проблемами в том, чтобы определить текущий уровень удовлетворенности своих клиентов, выявить направления, требующие улучшения и оценить эффективность инвестиций в эти улучшения.

Как разработать систему метрик удовлетворенности клиентов, которая позволит выявить действительно значимые факторы и спланировать целевые KPI развития — методология от ведущего мирового консалтингового агентства McKensey.

 «То, что можно измерить, можно улучшить» — гласит старинная поговорка. Понятно, что руководители, стремящиеся повысить конкурентоспособность своих компаний с помощью улучшения качества обслуживания, стараются измерять показатели клиентской удовлетворенности.

В итоге они сталкиваются с риском погрязнуть в мешанине различных метрик: как оценить общий уровень удовлетворенности клиента, его готовность (или неготовность) к содействию в продвижении услуги; как измерить то, насколько легко и ненавязчиво компания обслуживает своих клиентов; что такое «идеальное» качество обслуживания, как выйти на этот уровень?

К сожалению, в большинстве случаев эти усилия требуют значительных финансовых вложений и, в сущности, не влияют на качество услуг. Помимо затрат на разработку сложных и дорогостоящих систем показателей, большинством метрик верхнего уровня трудно управлять.

В этом случае компаниям приходится тратить излишние усилия на то, чтобы определиться с метрикой, вместо того, чтобы сосредоточиться на выявлении основных причин недовольства клиентов.

 Потребительские предпочтения сложно сопоставить с ценностью продукта и, соответственно, проблематично оценить идеи по улучшению клиентского опыта.

Ирония заключается в том, что компании часто недовольны собственным «покупательским» опытом. Существующие системы показателей не удовлетворяют потребности компаний в точности и достоверности оценок покупательского опыта.

Зачастую им приходится строить свои собственные системы показателей, использующие комплексный подход к стратегии улучшения взаимодействия с клиентами.

Дальше будет приведено несколько подходов, которые позволят ЛПР определиться с ключевыми метриками верхнего уровня и сократить затраты на неэффективные системы показателей оценки качества обслуживания клиентов.

Базовый принцип

Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»).

Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги.

Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты — дашборды. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях.

 Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.

«Вести с полей»

Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов.

Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей

Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами.

На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта.

В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (Рис. 1).

То есть компаниям в большинстве случаев не надо ориентироваться исключительно на верхнеуровневые показатели и только в исключительных ситуациях придется разрабатывать собственные системы метрик.

Тут важно научиться собирать, анализировать и эффективно обрабатывать обратную связь от клиентов по выбранным показателям удовлетворенности клиентов по всем сценариям Customer Journey.

Рис. 1. Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями.

Все начинается с того, что топ-менеджмент компании должен определиться с верхнеуровневыми показателями, которые компания будет использовать для оценки общего качества обслуживания. На следующем шаге необходимо определить уровни «клиентского пути», где контакт с потребителем и ключевые события по сценариям его прохождения зависят от качества обслуживания.

Одна крупная транспортная компания выявила для себя три варианта сценариев «клиентского пути», обеспечивающие 65%-ю удовлетворенность клиентов качеством обслуживания. При их детализации определилось от двух до пяти ключевых показателей, которыми можно было измерить степень удовлетворенности потребителей по каждому варианту.

Например, в их число вошло соотношение количества запросов о возмещении к общему числу обращений в службу поддержки. Для другой компании – крупного европейского энергетического холдинга, выяснилось, что в 75% случаев уровень качества предоставляемых услуг можно оценить по четырем базовым показателям уже на стадии заполнения формы регистрации.

Сюда вошли такие факторы, как возможность выбрать интересующую услугу, указать удобное время и дату ее оказания.

Онлайн-сервис для управления продажами GOODWIX дарит своим подписчикам электронную книгу с практическими советам о том, как быстро и безболезненно перевести b2b-коммуникации в онлайн, получить новые возможности для сбыта и увеличения продаж, и какие онлайн-технологии побеждают борьбе за внимание потребителей.

Получить книгу бесплатно

Создание комплексной системы оценки качества обслуживания позволяет компаниям избавиться от множества показателей, которые не влияют на общий уровень удовлетворенности клиентов. При этом основное внимание сосредотачивается на вариантах сценариев Customer Journey, «точках контакта» с клиентами и факторах, важных для потребителей.

Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов.

Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями.

В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей.

Выберите правильную систему измерения

Даже компании, которые являются новичками в области customer experience (CX), могут реализовать элементарную систему выявления потребностей клиентов (voice-of-the-customer или VOC-систему) и собирать обратную связь от своих потребителей ежемесячно или поквартально.

 Однако, если вы намерены со всей серьезностью отнестись к выстраиванию эффективного взаимодействия с клиентами, не тратьте деньги на системы, не обеспечивающие необходимых результатов.

 Делайте ставку на те решения, которые позволяют компаниям собирать, анализировать и в режиме реального времени обрабатывать обратную связь с клиентами.

 Кроме того, подобная система должна использовать передовые технологии и уметь анализировать данные, выявлять причины и прогнозировать поведение клиентов на будущее. Многие из основных провайдеров подобных решений в последние годы вкладывают значительные усилия в эту область.

Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей

Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

Хорошим решением будет назначить ответственных по каждому сценарию клиентского пути и дать им соответствующие полномочия. Эти сотрудники будут играть ключевую роль в устранении функциональной разобщенности, которая существует в каждой организации.

Они смогут объединить кросс-функциональные команды, сфокусировав их на общей цели повышения качества обслуживания для конкретной модели Customer Journey.

Для того чтобы помочь им преодолеть организационное сопротивление, расширьте их полномочия и дайте возможность прямого доступа к руководителям высшего звена для быстрого принятия решений, а также выделите бюджет на возможные структурные изменения в их «подведомственных» Customer Journey.

Второй шаг заключается во внедрении системы многофакторных отчетов по моделям Customer Journey.

Эти отчеты, функционально реализованные в виде дашбордов, должны наглядно отображать ситуацию на каждом клиентском пути, и, если где-то возникают ситуации, требующие вмешательства и решений, руководители могли бы оперативно перекидывать команды с одного направления на другое.

Ответственные за конкретную модель Customer Journey должны иметь возможность быстро изучить детализированные показатели качества обслуживания в точках контакта с потребителями, выявить драйверы клиентской удовлетворенности и проанализировать их основные причины на всем пути клиента. Возьмем, к примеру, сценарий по CJ-модели «Решение технических вопросов».

Ответственный должен уметь оценить общую степень удовлетворенности клиентов по набору предоставляемых в рамках его сценариев услуг, а также в каждой конкретной точке контакта с клиентами, выявив, например, такие драйверы, как время и количество визитов технических специалистов к одному клиенту, требуемых для решения возникшей проблемы.

Кажется очевидным, что улучшения качества обслуживания можно достичь, ориентируясь на многокритериальные отчеты, построенные с учетом анализа взаимодействия с клиентами на их Customer Journey. Тем не менее еще очень немногие компании понимают это.

Хорошей практикой может стать централизованное внедрение системы таких электронных отчетов по всей организации и выстраивание связанных с ними рабочих процессов: например, проведение ежедневных стендап-митингов всей исполнительной командой с оценкой обратной связи от клиентов за прошедшую неделю и принятием соответствующих организационных решений.

И, наконец, сделайте взаимодействие с клиентами неотъемлемой частью еженедельных рабочих процессов для всех сотрудников организации. В тех компаниях, где команды проводят регулярные встречи «у маркерной доски», разбирают фидбэки от клиентов и пытаются понять причины проблем, имеются все возможности для развития и улучшения качества обслуживания.

Подобные мероприятия побуждают сотрудников воспринимать свои задачи более ответственно, а не относиться к системам показателей оценки клиентского взаимодействия только как к инструментам. Поскольку командам исполнителей приходится погружаться в опыт клиентов, они учатся действительно понимать, откуда растут корни проблем их потребителей, находить эти проблемы и решать их.

Или искать варианты.

Правильно выстроенная система показателей качества обслуживания клиентов поможет вам понять, что именно ценят клиенты, и как удовлетворить их потребности. Помните, что в конечном счете важная не сама система принятых вами показателей, а та стратегия, которую вы выберете и станете воплощать в реальность сегодня и завтра.

В материале использовались исследования от консалтингового агенства McKinsey&Company.

Используя этот сайт, вы соглашаетесь с тем, что мы можем хранить куки (cookies) вашего браузера. Принять Отклонить Подробнее

Политика конфиденциальности

Спасибо! Ваша заявка принята

Наши сотрудники свяжутся с Вами в самое ближайшее время.

Подписка успешно оформлена !

Команда Goodwix благодарит Вас за интерес к нашим новостям !

Базовый принцип

Специалисты McKensey выявили три ключевых уровня, на которых можно достоверно измерить реальную степень удовлетворенности потребителей. Первый и основной уровень – Customer Journey (CJ или «клиентский путь»).

Оценивать качество обслуживания клиентов надо на протяжении всего «клиентского пути», а не только общий уровень удовлетворенности или в отдельных «точках контакта» – например, по факту оплаты услуги.

Второй уровень – технологический, важно вкладываться в решения, обеспечивающие регулярную обратную связь с клиентами по разным каналам и сбор полученных результатов опросов в наглядные многофакторные отчёты — дашборды. Это позволит обеспечить прозрачность информации и управлять решениями на всех уровнях.

 Наконец, необходимо постоянно преодолевать инертность мышления персонала по всей организации и на всех уровнях. Предприятия должны стараться сокращать разрыв между сотрудниками, напрямую взаимодействующими с клиентами, и полученной обратной связью от потребителей, а затем использовать эти данные для повышения качества обслуживания.

«Вести с полей»

Зачастую компании слишком сильно полагаются на не особенно эффективные системы показателей оценки потребительского опыта и, ориентируясь на них, тратят впустую силы и средства в попытках повысить качество обслуживания своих клиентов.

Установите взаимосвязи между метриками в вашей системе показателей

Многие компании пытаются определять степень удовлетворенности клиентов разрозненными способами.

На одном крупном европейском предприятии операционный отдел оценивает качество обслуживания клиентов с очень высокой степенью детализации на протяжении всего пути взаимодействия с клиентами, а отдел маркетинга ввел комплексную систему показателей и анализирует удовлетворенность клиентов только в ключевых точках контакта.

В результате разрыв между двумя системами показателей не позволяет понять, насколько удовлетворены клиенты в отдельных случаях контакта с предоставляемыми компанией услугами, и как это влияет на общий уровень качества обслуживания.

__________________________________________________________________________________________

Полезные статьи по теме корпоративных продаж:

Персонализированные коммуникации в B2B: советы специалистам по корпоративным продажам >>

3 стратегии достижения успеха на российском рынке потребительских товаров >>

4 стратегии для увеличения средней суммы b2b-сделки >>

__________________________________________________________________________________________

Комплексный подход к оценке качества обслуживания позволит установить связи между показателями во всех точках контакта потребителей с компанией на всем протяжении «клиентского пути» и оценить удовлетворенность качеством услуг на самом верхнем уровне (Рис. 1).

То есть компаниям в большинстве случаев не надо ориентироваться исключительно на верхнеуровневые показатели и только в исключительных ситуациях придется разрабатывать собственные системы метрик.

Тут важно научиться собирать, анализировать и эффективно обрабатывать обратную связь от клиентов по выбранным показателям удовлетворенности клиентов по всем сценариям Customer Journey.

Комплексная система оценки качества обслуживания клиентов имеет четкие и понятные связи между показателями на всех уровнях взаимодействия с потребителями.

Создание комплексной системы оценки качества обслуживания позволяет компаниям избавиться от множества показателей, которые не влияют на общий уровень удовлетворенности клиентов.

 При этом основное внимание сосредотачивается на вариантах сценариев Customer Journey, «точках контакта» с клиентами и факторах, важных для потребителей.

Учитесь у лучших: бенчмаркинг против конкурентов и лидеров рынка

Многие компании ведут себя недальновидно в подходе к оценке качества обслуживания клиентов.

Зачастую они слишком сильно сосредоточены на улучшении собственной производительности и своих внутренних процессах и не уделяют достаточно внимания тому, чтобы оценить свое положение среди основных конкурентов и лидеров рынка в своем сегменте и за его пределами. А это отличный опыт, новые возможности и свежие идеи для улучшения взаимодействия с клиентами и повышения качества предоставляемых услуг.

Новые перспективы открываются тогда, когда компании удается отказаться от оптимизации устоявшихся моделей и принять новые подходы к взаимодействию с клиентами. Для одной телекоммуникационной компании из Европы проведение регулярных бенчмаркинговых мероприятий в отношении нескольких вариантов Customer Journey позволило пересмотреть подход к способам общения с потребителями.

В то время как решение непосредственных технических проблем клиентов находилось на довольно высоком общем уровне, компания сильно проседала по компетенциям конкретных технических специалистов, взаимодействовавших с покупателями. Выявление этого факта дало компании возможность отстроиться от конкурентов по одному из ключевых драйверов улучшения удовлетворенности потребителей.

Выберите правильную систему измерения

Даже компании, которые являются новичками в области customer experience (CX), могут реализовать элементарную систему выявления потребностей клиентов (voice-of-the-customer или VOC-систему) и собирать обратную связь от своих потребителей ежемесячно или поквартально.

 Однако, если вы намерены со всей серьезностью отнестись к выстраиванию эффективного взаимодействия с клиентами, не тратьте деньги на системы, не обеспечивающие необходимых результатов.

 Делайте ставку на те решения, которые позволяют компаниям собирать, анализировать и в режиме реального времени обрабатывать обратную связь с клиентами.

 Кроме того, подобная система должна использовать передовые технологии и уметь анализировать данные, выявлять причины и прогнозировать поведение клиентов на будущее. Многие из основных провайдеров подобных решений в последние годы вкладывают значительные усилия в эту область.

Поменяйте тип мышления в отношении системы показателей

Даже самая лучшая система не является гарантом изменения мышления по всей организации. Однако компании, которые готовы сделать несколько важных шагов в этом направлении, несомненно, ждет успех.

Хорошим решением будет назначить ответственных по каждому сценарию клиентского пути и дать им соответствующие полномочия. Эти сотрудники будут играть ключевую роль в устранении функциональной разобщенности, которая существует в каждой организации.

Они смогут объединить кросс-функциональные команды, сфокусировав их на общей цели повышения качества обслуживания для конкретной модели Customer Journey.

Для того чтобы помочь им преодолеть организационное сопротивление, расширьте их полномочия и дайте возможность прямого доступа к руководителям высшего звена для быстрого принятия решений, а также выделите бюджет на возможные структурные изменения в их «подведомственных» Customer Journey.

Второй шаг заключается во внедрении системы многофакторных отчетов по моделям Customer Journey.

Эти отчеты, функционально реализованные в виде дашбордов, должны наглядно отображать ситуацию на каждом клиентском пути, и, если где-то возникают ситуации, требующие вмешательства и решений, руководители могли бы оперативно перекидывать команды с одного направления на другое.

Ответственные за конкретную модель Customer Journey должны иметь возможность быстро изучить детализированные показатели качества обслуживания в точках контакта с потребителями, выявить драйверы клиентской удовлетворенности и проанализировать их основные причины на всем пути клиента. Возьмем, к примеру, сценарий по CJ-модели «Решение технических вопросов».

Ответственный должен уметь оценить общую степень удовлетворенности клиентов по набору предоставляемых в рамках его сценариев услуг, а также в каждой конкретной точке контакта с клиентами, выявив, например, такие драйверы, как время и количество визитов технических специалистов к одному клиенту, требуемых для решения возникшей проблемы.

Кажется очевидным, что улучшения качества обслуживания можно достичь, ориентируясь на многокритериальные отчеты, построенные с учетом анализа взаимодействия с клиентами на их Customer Journey. Тем не менее еще очень немногие компании понимают это.

Хорошей практикой может стать централизованное внедрение системы таких электронных отчетов по всей организации и выстраивание связанных с ними рабочих процессов: например, проведение ежедневных стендап-митингов всей исполнительной командой с оценкой обратной связи от клиентов за прошедшую неделю и принятием соответствующих организационных решений.

И, наконец, сделайте взаимодействие с клиентами неотъемлемой частью еженедельных рабочих процессов для всех сотрудников организации. В тех компаниях, где команды проводят регулярные встречи «у маркерной доски», разбирают фидбэки от клиентов и пытаются понять причины проблем, имеются все возможности для развития и улучшения качества обслуживания.

Подобные мероприятия побуждают сотрудников воспринимать свои задачи более ответственно, а не относиться к системам показателей оценки клиентского взаимодействия только как к инструментам. Поскольку командам исполнителей приходится погружаться в опыт клиентов, они учатся действительно понимать, откуда растут корни проблем их потребителей, находить эти проблемы и решать их.

Или искать варианты.

Правильно выстроенная система показателей качества обслуживания клиентов поможет вам понять, что именно ценят клиенты, и как удовлетворить их потребности. Помните, что в конечном счете важная не сама система принятых вами показателей, а та стратегия, которую вы выберете и станете воплощать в реальность сегодня и завтра.

В материале использовались исследования от консалтингового агенстваMcKinsey&Company.

__________________________________________________________________________________________

Источник: https://zen.yandex.ru/media/id/5b97ab20ef22f400aa2d0348/chetyre-sposoba-kak-ocenivat-kachestvo-obslujivaniia-klientov-5ba8dbb62098b300aab5f6bf

Оценка качества предоставляемой услуги

Способы определения качества обслуживания. Оценка качества обслуживания

Определение 1

Услуга – это предпринимательская деятельность, которая направлена на удовлетворение потребностей других лиц, кроме деятельности, реализуемой в рамках трудовых правоотношений.

В общем смысле под услугами принято понимать экономические блага, не обладающие натурально-вещественной формой, процессы производства и потребления которых совпадают. Специфика услуг определяется, прежде всего, их базовыми свойствами, к которым относятся неосязаемость, неспособность к хранению, непостоянство качества и неотделимость от источника.

В условиях рынка услуги выступают в роли товара, то есть являются предметом купли-продажи, обладают определёнными свойствами (характеристиками) и имеют потребительную стоимость.

В сравнении с покупкой материальных товаров их приобретение для потребителей является более рискованным, поскольку никогда заранее нельзя оценить услугу и ее результат.

Сделать это можно по их полезному действию лишь после их потребления.

Как товара всякая предоставляемая фирмой потребителю услуга обладает определенным качеством.

В общем смысле под качеством услуг принято понимать совокупность характеристик процесса и условий обслуживания, которые обеспечивают удовлетворение установленных или предполагаемых потребностей потребителя.

В основе качества услуг лежит оценка потребителями их свойств и соответствие определенным нормам (стандартам). Именно по этим параметрам и может быть оценено качество предоставляемых услуг.

  • Курсовая работа 440 руб.
  • Реферат 260 руб.
  • Контрольная работа 190 руб.

Качество оказываемых фирмой услуг подлежит оценке и управлению. Оценка качества предоставляется услуг позволяет контролировать качество обслуживания потребителей, а также формирует базу для анализа и принятия управленческих решений и обеспечивает обратную связь, которая так необходима для любой устойчивой системы, способной к развитию.

Критерии оценки качества предоставляемых услуг

На сегодняшний день единого подхода к определению структуры показателей и критериев, пригодных для оценки качества оказываемых услуг, не существует. Их состав варьируется в зависимости от объекта, предмета и задач оценки.

На сегодняшний день основными детерминантами качество услуг являются:

  • надежность;
  • оперативность (реактивность);
  • компетентность;
  • доступность;
  • обходительность;
  • коммуникативность;
  • доверие;
  • безопасность;
  • понимание;
  • осязаемость.

Замечание 1

Каждая из десяти детерминант имеет свои составляющие. При этом лишь два параметра (доверие и осязаемость) известны клиенту заранее, остальные восемь – выясняются им непосредственно в процессе оказания услуги.

Как правило, оценка качества предоставляемых услуг производится с опорой на количественные и качественные параметры. Рассмотрим их более подробно.

Количественные параметры более просты и менее формализованы, нежели качественные параметры оценки. Обычно они включают в себя показатели, определяемые на основе данных статистического учеты объемов услуг. Их использование позволяет снизить риск принятия неправильных решений и выбора ошибочных параметров планирования.

Количественные параметры позволяют произвести численную оценку емкости рынка и структуры спроса и предложения.

Также с их помощью может быть проанализирована реакция потребителей на те или иные действия производителя и произведена оценка эффективности различных направлений деятельности фирмы по поддержке и продвижению качественной услуги.

Качественные параметры, в отличие от количественных, более структурированы. В основе совей они опираются на понимание, объяснение и интерпретацию эмпирических данных. Часто на их основе формируются гипотезы и продуктивные идеи. Использование качественных параметров позволяет оценить как непосредственно результаты предоставления услуги, так и сам процесс ее оказания.

Обычно качественные параметры используются для изучения моделей покупательского поведения и потребления, оценки отношения покупателей к продуктам и их удовлетворенности предоставляемыми им услугами. Анализ качественных показателей связан с необходимость выстраивания системы их оценки и проведения внутреннего и внешнего бенчмаркетинга (если речь идет о крупной кампании).

Методические основы оценки качества предоставляемых услуг

На сегодняшний день существует множество различных методов оценки качества предоставляемых услуг. Основные из них представлены на рисунке 1. Каждая из указанных методик имеет свои особенности, преимущества и недостатки. Рассмотрим их более подробно.

Рисунок 1. Базовые методики оценки качества услуг. Автор24 — интернет-биржа студенческих работ

Наиболее известной и широко распространенной методикой оценки качества услуг считается модель SERVQUAL, разработанная еще в 1980-х гг. американскими исследователями. В ее основе лежит необходимость выявления ожиданий потребителя в отношении услуги и оценки воспринимаемого ими качества. Оценка восприятия качества услуг определяется следующими параметрами:

  • осязаемость (материальность);
  • надежность;
  • отзывчивость;
  • убедительность;
  • сопереживание.

Для оценки качества услуг посредством методики SERVQUAL проводятся серия фокус-групп и глубинных интервью. На основе полученных данных по описанным выше параметрам определяется качество предоставляемой услуги или их совокупности.

Также для оценки качества предоставляемых услуг может быть использована методика специалистов Стокгольмской школы экономики, основанная на необходимости расчета индекса удовлетворенности. Определяется этот показатель посредством метода личных интервью. Таким образом, производятся опросы потребителей.

Еще одним хорошо зарекомендовавшим себя методом оценки качества услуг считается анкетирование. В данном случае анкета заполняется не потребителями услуги, а специалистами службы качества на основе результатов регулярных проверок по точкам продаж. По результатам оценки производится выработка комплекса мероприятий, направленных на устранение выявленных проблем.

Источник: https://spravochnick.ru/marketing/ocenka_kachestva_predostavlyaemoy_uslugi/

Вопросы юристу
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!: